Infraestrutura brasileira: longe de ser a ideal!

30 03 2010
Situação de algumas “estradas” brasileiras!!!!! E ainda anunciam o PAC 2 sendo que nem metade das obras do 1º foram concluídas.
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Frota brasileira de veículos está poluindo menos

26 03 2010

     Brasília – Apesar do crescimento, a frota brasileira (automóveis, veículos comerciais leves, ônibus, caminhões e motocicletas) tem emitido menos gases poluentes nos últimos 18 anos. O nível de monóxido de carbono, por exemplo, que era de 5,5 milhões de toneladas caiu para 2 milhões de toneladas em 2008. Os números são do 1º Inventário Nacional de Emissões Atmosféricas por Veículos Automotores Rodoviários, lançado hoje (25) no Rio de Janeiro.

     De acordo com o levantamento, os 36 milhões de veículos da frota brasileira são responsáveis por 90% das emissões de gases poluentes e de efeito estufa. No entanto, de acordo com o governo, o impacto tem sido reduzido desde a implantação do Programa de Controle da Poluição por Veículos (Proconve), em 1986.

     Antes do Proconve, os carros podiam emitir até 58 gramas de poluente por quilômetro. Com a regulamentação, esse limite atualmente é de 0,5 gramas por quilômetro. A renovação da frota e a utilização de biocombustíveis, como o etanol, também contribuíram para a redução.

     De acordo com o Ministério do Meio Ambiente, o governo pode anunciar nos próximos meses o aumento da proporção de biodiesel na mistura com o diesel, saindo do atual B5 (5% de biodiesel) para o B10 (10%) ou até B15 (15%).

     O inventário aponta que o transporte individual de passageiros emite 40 vezes mais poluente que o transporte público. Outro alerta do documento é o crescimento do número de motocicletas em circulação no país: em 2008 eram cerca de 9 milhões e devem chegar a 20 milhões em 2020. As motos emitem três vezes mais monóxido de carbono que um carro de passeio.

     O inventário mediu as emissões de monóxido de carbono, óxidos de nitrogênio, hidrocarbonetos não metano, aldeídos, material particulado e emissões evaporativas, além de gases de efeito estufa, como o dióxido de carbono e o metano.

FONTE: Agência Brasil





Estratégias para a Distribuição Centralziada

18 03 2010

      

Dentre os principais processos da cadeia de abastecimento, a tendência é a centralização.  E as empresas, atentas a isso, buscam alternativas.


A centralização da distribuição nas cadeias de abastecimento dos produtos alimentares aumentou sensivelmente nestes últimos anos com a transformação dos fluxos diretos do fornecedor para os pontos-de-venda, passando por atacadistas e por processo de “cross-docking”.

Os custos da cadeia de abastecimento podem ser avaliados em cerca de 13% do preço de venda do produto. Essa média esconde fortes disparidades em função das famílias de produtos. Os custos logísticos podem ser superiores ao valor para alguns produtos importados ou com preços mais baixos.
No início da década de 1990, os fluxos físicos centralizados representavam menos de 5% do total dos fluxos dos distribuidores. Para produtos não locais, esta proporção elevou-se hoje para quase 90%. Esta evolução começou com a internacionalização das compras e, particularmente, dos suprimentos.
A internacionalização foi favorecida pelo desenvolvimento das marcas próprias fabricadas por conta do distribuidor, notadamente em países emergentes. Essa evolução avançou até a comodidade do ponto-de-venda, que ao invés de receber múltiplas entregas de cada um dos fornecedores, recebe apenas uma única do atacadista ou distribuidor.
Daí, a centralização da cadeia de abastecimento se legitimou, de maneira paradoxal, por duas dimensões opostas: mundial e local. A globalização do fornecimento e, portanto, a necessidade de gerar fluxos mundiais, exige recebimento de contêineres que requerem operações específicas em entrepostos.
Já o serviço local, que atende aos pontos-de-venda que desejam receber com prazos menores, dispõem de paletes compostos por categorias, com produtos para serem alimentados na seção e na mesma hora se possível.
A fim de melhor responder às expectativas dos consumidores, os distribuidores se apóiam sobre:

·          Gestão comercial com fornecedores integrados, para solucionar problemas da globalização das compras;
·          Gestão da cadeia de abastecimento que, para melhorar a eficácia, está ao mesmo tempo mais próxima da demanda e da oferta;
·          Gestão operacional em campo, em contato contínuo com os clientes e com a administração central. A responsabilidade dos colaboradores em campo é, para a maioria dos distribuidores, a verdadeira garantia do sucesso.


Centralização

Dentre os principais processos da cadeia de abastecimento – informação, gestão da variedade, abastecimento, gestão das encomendas e gestão dos fluxos de materiais – a grande tendência é, sem sombra e dúvida, a centralização. Algumas operações realizadas anteriormente nos pontos-de-venda são hoje feitas por equipes centralizadas, na retaguarda. Essa centralização, naturalmente, pode ser referir a todo o conjunto de processos ou a uma parte destes.

Centralização da informação: a centralização das informações já está implementada em quase todas as camadas da cadeia. Ela permite sincronizar todos os processos internos e também pela cadeia de abastecimento.
Nível de centralização: a necessidade de etiquetar um produto na loja persiste, mas as práticas usuais tendem à centralização destas operações. Esta centralização é geralmente realizada no país e não internacionalmente, pois as exigências dos países ao diferentes para impossibilitar o uso de produtos similares para estoques regionais. Esta centralização também possibilitaria uma integração dos sistemas de troca eletrônica de dados (EDI). A gestão dos fluxos das encomendas por EDI já é realizada em praticamente todo mundo.
Centralização da separação: a centralização da separação de pedidos está praticamente implementada em todas as camadas da cadeia de abastecimento. É raramente completa, o que ainda possibilita às lojas conservar sua identidade local, no caso de alguns produtos e demandas específicas.
Com a centralização, aumenta a responsabilidade o poder da administração central sobre as lojas: a primeira decide “o que vender” e “onde vender”. As lojas decidem “como vender”. Os gerentes ou chefes de seção perdem autonomia e liberdade na criação de ofertas e promoções. Esta perda de autonomia é muitas vezes mal recebia nas lojas, mas pode ser compensada por rocas de informações mais freqüentes e organizadas entre o pessoal de campo – necessidades dos clientes – e a central – responsável pela amplitude da oferta.
A experiência mostra que as soluções precisam ser diferentes segundo as categorias de produtos e a amplitude da oferta. É indispensável para certas categorias de produtos oferecer um ajuste à variedade dos produtos para os requisitos locais., considerando as especificações locais, por bairros e regiões de uma cidade.
Sendo assim, o esquema de centralização da separação dependerá de fatores como o número de produtos oferecidos por categoria, o tamanho e estilo das lojas. Estes fatores permitem especificar as categorias com menos variedades (centralização mais simples) e aquelas com mais variedades ( centralização mais complexa).
Numa estratégia global de centralização das funções da cadeia de abastecimento, a centralização das separações precede a centralização do abastecimento e dos fluxos físicos.


Centralização do abastecimento

Trataremos aqui de cinco modelos de abastecimento dirigidos à centralização de processos: planejamento de abastecimento; previsão de vendas; divisão dos papéis entre loja e central; abastecimento por centros logísticos e gestão dos provisionamentos.


1. Planejamento de abastecimento
              Este planejamento é geralmente centralizado pois é uma decisão estratégica, dividida por categorias e/ou fornecedores, efetuada anteriormente a todo o processo de centralização de abastecimento. As mercadorias são enviadas para estoque, cross-docking ou direto para as lojas, e

é estabelecida em função da combinação de quatro critérios: previsibilidade do pedido (um pedido é previsível quando sua demanda é regular e ocorre em grandes quantidades); a necessidade crítica da presença (ligado ao comportamento do consumidor e também pela margem gerada por este produto); a reatividade do fornecedor (depende em geral do prazo de entrega e da constância de suas operações); e a condição de estocagem dos produtos.

É a combinação destes critérios, segundo modelos de decisão, que permite determinar o melhor programa de reposição para maximizar o atendimento.


2. Previsões de venda

A centralização dos abastecimentos permite utilizar dados mais acurados para determinação do cálculo das necessidades. Geralmente, trata-se da realização de apenas uma previsão centralizada, posteriormente decomposta pelos pontos-de-venda por meio de cálculos. Administrar previsões de venda sem a centralização é muito complexo devido ao número elevado de produtos e de pontos-de-venda. Distinguem-se dois modelos de cálculo da previsão, cada um adaptado a um tipo de pedido.

Para pedidos sazonais, a previsão de vendas é realizada em dois momentos: uma previsão inicial é feita antes do início da estação, sobre a quantidade total. Esta previsão carece muitas vezes de confiabilidade, sobretudo com relação aos produtos de tendência.

Uma vez iniciada a estação, o consumo e a tendência vão se ajustando e então é possível calcular o comportamento do final da estação com desvio menor do que 10%, determinando as necessidades. 
Para os pedidos constantes, a previsão é calculada sobre uma base histórica de três a cinco anos, quando possível, indicando uma tendência e fatores causais parametrizáveis como promoções, clima, etc.

Os cálculos de previsões mais elaborados permitem indicar várias perspectivas (produtos, local, etc.) e o cruzamento destas perspectivas, assim como uma gestão e consolidação aos níveis desejados da hierarquia. Essas hierarquias podem eventualmente ser parametrizadas em função das categorias de produtos, tais como modelo, cor e grade para a indústria de confecção.


               3. Colaboração entre pontos-de-venda e administração central
Deve-se notar que a classificação por tipo de fluxo, empurrado ou puxado, é a principal questão a ser resolvida na centralização. Não existe outra solução a não ser a colaboração. Com efeito, é fácil identificar os principais obstáculos e dificuldades. Quando a previsão é feita no ponto-de-venda, enfrentam-se três grandes obstáculos:


·          Os pontos-de-venda são normal- mente mal informados sobre o fim da vida dos produtos e das condições para a substituição;
·          Toda mudança de programação de abastecimento obriga a mudança de parâmetros de gestão dos estoques;
·          As freqüentes faltas devem ser administradas pela central, sendo ideal colocar quadros informativos dos programas dos pedidos por categoria.
Quando as previsões são realizadas na central, devem ser igualmente observados três obstáculos:
·          O cálculo da necessidade no ponto-de-venda não leva em consideração as modificações de apresentação e as capacidades locais. A comunicação entre ponto-de-venda e central é, por essa razão, imperativa.
·          Do mesmo modo, a loja deve avisar a central sobre as tendências locais, para que se possa controlar as necessidades.
·          Quando ocorrem falhas de entrega dos fornecedores, os encarregados de seção correm para preencher os vazios das gôndolas com produtos similares, o que acarreta um sobre- consumo. Os centros de distribuição, por sua vez, continuam a fazer pedidos para o abastecimento do produto em falta até que este seja entregue. No final, estes dois abastecimentos acumulados podem provocar um aumento no estoque no ponto-de-venda. A solução neste caso é considerar estes produtos intercambiáveis como uma categoria, visando o cálculo do reabastecimento central.


              4. Abastecimento dos centros logísticos
Este abastecimento é quase sempre centralizado em nível nacional (no caso de redes regionais de entrepostos, é possível adiantar o abastecimento para o nível regional). A otimização do dimensionamento da quantidade a ser encomendada é a mais recomendada. Estes critérios devem ser facilmente parametrizáveis e compreendem no mínimo:


·          As condições de compra: remessas quantitativas, segundo a programação empregada;
·          As condições de transporte e embalagens;
·          O melhor aproveitamento do espaço paletizado e do acondicionamento;
·          Os prazos e freqüência de entregas.


Se existem produtos importados, a logística deve ser ágil, em particular as informações e também sobre o planejamento e progresso do encaminhamento. Para as marcas internacionais, a logística deve permitir fluxos de abastecimento vindos de vários países, e a distribuição de produtos em direção a diferentes países.


              5. Gestão dos fornecimentos
Estes fornecimento são possíveis graças a duas funcionalidades das soluções informatizadas: cálculo da capacidade e o trabalho por exceção. 
O cálculo da capacidade finita consiste em, sistematicamente, comparar-se o cálculo de uma necessidade feita sem restrição de nenhuma espécie, às capacidades dos recursos da cadeia de abastecimento e também dos eventos excepcionais. A ferramenta de cálculo realiza simulações e propõe soluções aos usuários quando a necessidade não pode ser atendida pelos recursos da logística disponíveis. 

As capacidades a serem consideradas são: capacidade do fornecedor, do entreposto, dos transportes, da recepção no ponto-de-venda; eventos excepcionais como feriados, greves, enchentes; modificações em datas de promoções e promoções suplementares.

Os fluxos de atividades de alerta permitem mobilizar o conjunto dos agentes da cadeia de abastecimento, do fornecedor à loja, à resolução dos casos de capacidade ociosa ou carga excedente. Por estes fluxos, os agentes trabalham por exceção sobre o caso a ser solucionado.


Sincronia
O provisionamento supõe o bom conhecimento das programações de todos os agentes implicados. Para poder prever, a marca deve dispor de uma força de trabalho dedicada para os processamentos requeridos, que atualiza os parâmetros de abastecimento.

A gestão destes abastecimentos pode ser feita junto aos fornecedores para antecipar ou tratar de modo adequado os picos de demanda. A maioria das ferramentas de gestão corporativas permite modificar as quantidades de anomalias on-line. O principal problema da utilização das ferramentas colaborativas do tipo CPFR (“collaborative plannin, forecasting and replenishment”, previsão, planejamento e reabastecimento colaborativos) consiste em fazer com que o dado que foi corrigido on-line, uma vez validado pelo usuário autorizado, seja sincronizado com os sistemas internos de cada um dos agentes, a fim de garantir a coerência entre os sistemas internos e os dados compartilhados pela Internet. E isso gera numerosos desenvolvimentos de interfaces, um verdadeiro desafio para todas as partes que compõem a cadeia de abastecimento.

Revista Log & Mam – ano XXIV – número 154 – agosto 2003.

 





Aprimore-se participando de palestras

12 03 2010

      
     O Brasil está repleto de exposições, feiras e eventos. Tanto que o Calendário Brasileiro de Exposições e Feiras de 2010 organizado pelo Ministério das Relações Exteriores e o Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior contêm boas atrações para todos os setores. 
 

     Além de agregar o conhecimento ao visitar as feiras e exposições, há a possibilidade de participar do ciclo de palestras ou de seminários que proporcionam um acúmulo de conhecimento e uma troca de experiências, fundamentais para que haja o aperfeiçoamento e o know-how para exercer novas funções ou até mesmo aprimorá-las.
     A palestra é ministrada por profissionais que têm o domínio sobre o tema. Eles têm por objetivo, além de passar todo o conhecimento adquirido, tirar dúvidas e trocar experiências com os participantes.
     Os temas das palestras vão de acordo com o propósito da feira, ou seja, nunca serão fora do foco do público alvo e dos expositores. Por isso que os temas devem ser escolhidos com cuidado, além de serem divulgados com antecedência, para que os participantes estejam cientes do que será dito e possam formular as questões pertinentes.
     Sempre ao final da palestra é reservado de 30 a 15 minutos para a realização de perguntas, dúvidas ou até mesmo networking ente palestrante e participantes, para a troca de experiências.
     A Feira Internacional Logística.2010 proporciona essa oportunidade de aprimoramento profissional com o seu ciclo de palestras. A Feira Internacional Logística.2010 é organizada pela Adelson Eventos e será realizada nos dias 15, 16 e 17 de junho no Parque Comendador Antonio Carbonari, o Parque da Uva em Jundiaí, interior de São Paulo.
     O ciclo de palestras começa no dia 15, com os seguintes temas: Produtos Perigosos: Prevenção e Fiscalização ministrada pelo 1º Sargento Amauri Aparecido Marques Piva e pelo 3º Sargento Alceu Martinho Neto da Polícia Rodoviária; Porto de Santos e Terminais de Containeres no Interior realizada por Gustavo Costa da empresa Hamburg Süd /Aliança Navegação; Legislação e Pesagem no Sistema Anhanguera – Bandeirantes por Fausto Cabral da CCR (Autoban).
     No dia 16, haverá as seguintes palestras: Cabotagem, multimodalidade e sustentabilidade por Bruno Crelier da Hamburg Süd /Aliança Navegação; Logística no Atendimento Médico Pré-Hospitalar do Resgate da AutoBan por Marcelo Teixeira da CCR (Autoban).
     E no último dia, dia 17 os temas serão: O Papel da Infraero na Gestão da Cadeia Logística, pela Infraero; Criminalidade nas rodovias: trocando informações pelo 1º Tenente Luis Fernando Barbosa da Polícia Rodoviária; Acidentes de Trânsito com Produtos Perigosos, pelo 2º Sargento Esmeraldo Batista dos Anjos do Corpo de Bombeiros; Policiando Rodovias no Estado de São Paulo – um estudo de caso pelo Capitão Robinson Pomilio da Polícia Rodoviária; Legislação de Prevenção Contra Incêndios, pelo 1º Tenente Allan Muniz de Andrade do Corpo de Bombeiros; Segurança ao Dirigir – 10 Leis do Motorista Defensivo por Wagner Freitas da CCR (Autoban).
     As inscrições para as palestras e o credenciamento são gratuitas e podem ser feitas on-line para a comodidade e agilidade da visita e da participação no ciclo de palestras.
       Para mais informações, cadastramento para as palestras e credenciamento on-line acesse: www.feiradelogistica.com 
     Vivian Lourenço 
     Assessora de Imprensa – MTB: 57471




Salário mínimo deveria ser de R$ 2.003,30, aponta Dieese

9 03 2010

 Li no InfoMoney e achei interessante compartilhar eessa informação no blog:

SÃO PAULO – No segundo mês do ano, o brasileiro precisava de um salário mínimo de R$ 2.003,30 para poder arcar com suas despesas básicas, de acordo com o Dieese (Departamento Intersindical de Estatística e Estudos Socioeconômicos).

O cálculo foi feito com base no valor do mínimo de R$ 510, que passou a vigorar neste ano. A entidade verificou que são necessários 3,92 vezes o mínimo para suprir as demandas básicas do trabalhador.

Em janeiro, o valor necessário para suprir as necessidades mínimas do trabalhador era de R$ 1.987,26 – 3,90 vezes o mínimo em vigor.

O salário mínimo necessário é o que segue o preceito constitucional de atender às necessidades vitais básicas do cidadão e de sua família, como moradia, alimentação, educação, saúde, lazer, vestuário, higiene, transporte e previdência social, sendo reajustado periodicamente para preservar o poder de compra.

Cesta versus salário

Em julho de 2008, o piso deveria ser de R$ 2.178,30, o maior valor já calculado pelo Dieese. Naquela época, o mínimo vigente era de R$ 415.

Em fevereiro, o comprometimento da renda com os gastos com a cesta alcançava 48,94% do salário mínimo, ante os 47,96% necessários em janeiro deste ano.

……….

Infelizmente, vivemos num país de ilusões e utopias. Mas fazer o quê? Esse ano tem eleição e tudo vai continuar do jeito que está, ou pior.





Sorteio de livro no site Logística Descomplicada

8 03 2010

     Gostaria de compartilhar com vocês uma promoção que o site Logística Descomplicada está fazendo. 

     Com o reinício das aulas e dos trabalhos escolares, essa semana vai ocorrer sorteio de um livro, e eles prometem que outros livros estão a caminho.

     Há duas formas de participar: assinando a newsletter por email (e assim recebendo todas as atualizações do site) e pelo Twitter.

     O livro deste sorteio é Controle Estatístico de Qualidade”, escrito pelo professor Robert Wayne Samohyl, que aborda métodos estatísticos utilizados no controle da qualidade na indústria, cobrindo desde as ferramentas estatísticas até o desenho de experimentos.

     As inscrições ocorrem até 5ª feira, dia 11 de março. O sorteio acontecerá no dia 12 de março, e o sorteado será contatado pelo email da assinatura ou por seu Twitter, conforme o ocorrido.

     Participe você também!




Banco do Brasil cria serviço que permite sacar sem cartão

5 03 2010

Os clientes do Banco do Brasil poderão sacar em terminais autoatendimento sem usar o cartão. O novo serviço, o Saque Sem, permite ao correntista secar até R$ 100 por dia, de uma só vez, ou em, mais de uma operação.

Para usar o Saque Sem, que estará disponível na segunda-feira (8), o cliente precisa aderir ao serviço em um terminal de autoatendimento. Depois, terá que enviar uma mensagem SMS pelo celular para a Central de Atendimento do BB, 4004 0001, ou acessar a conta corrente no portal do banco. Por fim, ele receberá um código para saque, válido até a meia noite do dia da solicitação.

Segundo o BB, a proposta é dar alternativa de saque para as situações emergenciais como perda, roubo ou esquecimento da carteira, ou por a conveniência do correntista. Caso o cliente precise fazer um pagamento (a diaristas, empregados etc) ele pode informar pela internet o número do celular do beneficiado, que receberá um código para saque do valor previamente definido, até o limite de R$ 100.

“É completamente seguro, já que a autorização só vale para o saque determinado naquele dia. Não tem como ser mais simples”, disse o diretor da Unidade de Gestão de Canais do BB, Hideraldo Leitão.

Para os clientes que não dispõem do pacote de serviço, cada operação do Saque Sem custará R$ 1,40 depois do quarto saque mensal. O BB garante seis meses de isenção de tarifa. Para os cliente que tem pacote de serviços, a quantidade de saques gratuitos depende da modalidade do pacote.

FONTE: Agência Brasil