Estratégias para a Distribuição Centralziada

18 03 2010

      

Dentre os principais processos da cadeia de abastecimento, a tendência é a centralização.  E as empresas, atentas a isso, buscam alternativas.


A centralização da distribuição nas cadeias de abastecimento dos produtos alimentares aumentou sensivelmente nestes últimos anos com a transformação dos fluxos diretos do fornecedor para os pontos-de-venda, passando por atacadistas e por processo de “cross-docking”.

Os custos da cadeia de abastecimento podem ser avaliados em cerca de 13% do preço de venda do produto. Essa média esconde fortes disparidades em função das famílias de produtos. Os custos logísticos podem ser superiores ao valor para alguns produtos importados ou com preços mais baixos.
No início da década de 1990, os fluxos físicos centralizados representavam menos de 5% do total dos fluxos dos distribuidores. Para produtos não locais, esta proporção elevou-se hoje para quase 90%. Esta evolução começou com a internacionalização das compras e, particularmente, dos suprimentos.
A internacionalização foi favorecida pelo desenvolvimento das marcas próprias fabricadas por conta do distribuidor, notadamente em países emergentes. Essa evolução avançou até a comodidade do ponto-de-venda, que ao invés de receber múltiplas entregas de cada um dos fornecedores, recebe apenas uma única do atacadista ou distribuidor.
Daí, a centralização da cadeia de abastecimento se legitimou, de maneira paradoxal, por duas dimensões opostas: mundial e local. A globalização do fornecimento e, portanto, a necessidade de gerar fluxos mundiais, exige recebimento de contêineres que requerem operações específicas em entrepostos.
Já o serviço local, que atende aos pontos-de-venda que desejam receber com prazos menores, dispõem de paletes compostos por categorias, com produtos para serem alimentados na seção e na mesma hora se possível.
A fim de melhor responder às expectativas dos consumidores, os distribuidores se apóiam sobre:

·          Gestão comercial com fornecedores integrados, para solucionar problemas da globalização das compras;
·          Gestão da cadeia de abastecimento que, para melhorar a eficácia, está ao mesmo tempo mais próxima da demanda e da oferta;
·          Gestão operacional em campo, em contato contínuo com os clientes e com a administração central. A responsabilidade dos colaboradores em campo é, para a maioria dos distribuidores, a verdadeira garantia do sucesso.


Centralização

Dentre os principais processos da cadeia de abastecimento – informação, gestão da variedade, abastecimento, gestão das encomendas e gestão dos fluxos de materiais – a grande tendência é, sem sombra e dúvida, a centralização. Algumas operações realizadas anteriormente nos pontos-de-venda são hoje feitas por equipes centralizadas, na retaguarda. Essa centralização, naturalmente, pode ser referir a todo o conjunto de processos ou a uma parte destes.

Centralização da informação: a centralização das informações já está implementada em quase todas as camadas da cadeia. Ela permite sincronizar todos os processos internos e também pela cadeia de abastecimento.
Nível de centralização: a necessidade de etiquetar um produto na loja persiste, mas as práticas usuais tendem à centralização destas operações. Esta centralização é geralmente realizada no país e não internacionalmente, pois as exigências dos países ao diferentes para impossibilitar o uso de produtos similares para estoques regionais. Esta centralização também possibilitaria uma integração dos sistemas de troca eletrônica de dados (EDI). A gestão dos fluxos das encomendas por EDI já é realizada em praticamente todo mundo.
Centralização da separação: a centralização da separação de pedidos está praticamente implementada em todas as camadas da cadeia de abastecimento. É raramente completa, o que ainda possibilita às lojas conservar sua identidade local, no caso de alguns produtos e demandas específicas.
Com a centralização, aumenta a responsabilidade o poder da administração central sobre as lojas: a primeira decide “o que vender” e “onde vender”. As lojas decidem “como vender”. Os gerentes ou chefes de seção perdem autonomia e liberdade na criação de ofertas e promoções. Esta perda de autonomia é muitas vezes mal recebia nas lojas, mas pode ser compensada por rocas de informações mais freqüentes e organizadas entre o pessoal de campo – necessidades dos clientes – e a central – responsável pela amplitude da oferta.
A experiência mostra que as soluções precisam ser diferentes segundo as categorias de produtos e a amplitude da oferta. É indispensável para certas categorias de produtos oferecer um ajuste à variedade dos produtos para os requisitos locais., considerando as especificações locais, por bairros e regiões de uma cidade.
Sendo assim, o esquema de centralização da separação dependerá de fatores como o número de produtos oferecidos por categoria, o tamanho e estilo das lojas. Estes fatores permitem especificar as categorias com menos variedades (centralização mais simples) e aquelas com mais variedades ( centralização mais complexa).
Numa estratégia global de centralização das funções da cadeia de abastecimento, a centralização das separações precede a centralização do abastecimento e dos fluxos físicos.


Centralização do abastecimento

Trataremos aqui de cinco modelos de abastecimento dirigidos à centralização de processos: planejamento de abastecimento; previsão de vendas; divisão dos papéis entre loja e central; abastecimento por centros logísticos e gestão dos provisionamentos.


1. Planejamento de abastecimento
              Este planejamento é geralmente centralizado pois é uma decisão estratégica, dividida por categorias e/ou fornecedores, efetuada anteriormente a todo o processo de centralização de abastecimento. As mercadorias são enviadas para estoque, cross-docking ou direto para as lojas, e

é estabelecida em função da combinação de quatro critérios: previsibilidade do pedido (um pedido é previsível quando sua demanda é regular e ocorre em grandes quantidades); a necessidade crítica da presença (ligado ao comportamento do consumidor e também pela margem gerada por este produto); a reatividade do fornecedor (depende em geral do prazo de entrega e da constância de suas operações); e a condição de estocagem dos produtos.

É a combinação destes critérios, segundo modelos de decisão, que permite determinar o melhor programa de reposição para maximizar o atendimento.


2. Previsões de venda

A centralização dos abastecimentos permite utilizar dados mais acurados para determinação do cálculo das necessidades. Geralmente, trata-se da realização de apenas uma previsão centralizada, posteriormente decomposta pelos pontos-de-venda por meio de cálculos. Administrar previsões de venda sem a centralização é muito complexo devido ao número elevado de produtos e de pontos-de-venda. Distinguem-se dois modelos de cálculo da previsão, cada um adaptado a um tipo de pedido.

Para pedidos sazonais, a previsão de vendas é realizada em dois momentos: uma previsão inicial é feita antes do início da estação, sobre a quantidade total. Esta previsão carece muitas vezes de confiabilidade, sobretudo com relação aos produtos de tendência.

Uma vez iniciada a estação, o consumo e a tendência vão se ajustando e então é possível calcular o comportamento do final da estação com desvio menor do que 10%, determinando as necessidades. 
Para os pedidos constantes, a previsão é calculada sobre uma base histórica de três a cinco anos, quando possível, indicando uma tendência e fatores causais parametrizáveis como promoções, clima, etc.

Os cálculos de previsões mais elaborados permitem indicar várias perspectivas (produtos, local, etc.) e o cruzamento destas perspectivas, assim como uma gestão e consolidação aos níveis desejados da hierarquia. Essas hierarquias podem eventualmente ser parametrizadas em função das categorias de produtos, tais como modelo, cor e grade para a indústria de confecção.


               3. Colaboração entre pontos-de-venda e administração central
Deve-se notar que a classificação por tipo de fluxo, empurrado ou puxado, é a principal questão a ser resolvida na centralização. Não existe outra solução a não ser a colaboração. Com efeito, é fácil identificar os principais obstáculos e dificuldades. Quando a previsão é feita no ponto-de-venda, enfrentam-se três grandes obstáculos:


·          Os pontos-de-venda são normal- mente mal informados sobre o fim da vida dos produtos e das condições para a substituição;
·          Toda mudança de programação de abastecimento obriga a mudança de parâmetros de gestão dos estoques;
·          As freqüentes faltas devem ser administradas pela central, sendo ideal colocar quadros informativos dos programas dos pedidos por categoria.
Quando as previsões são realizadas na central, devem ser igualmente observados três obstáculos:
·          O cálculo da necessidade no ponto-de-venda não leva em consideração as modificações de apresentação e as capacidades locais. A comunicação entre ponto-de-venda e central é, por essa razão, imperativa.
·          Do mesmo modo, a loja deve avisar a central sobre as tendências locais, para que se possa controlar as necessidades.
·          Quando ocorrem falhas de entrega dos fornecedores, os encarregados de seção correm para preencher os vazios das gôndolas com produtos similares, o que acarreta um sobre- consumo. Os centros de distribuição, por sua vez, continuam a fazer pedidos para o abastecimento do produto em falta até que este seja entregue. No final, estes dois abastecimentos acumulados podem provocar um aumento no estoque no ponto-de-venda. A solução neste caso é considerar estes produtos intercambiáveis como uma categoria, visando o cálculo do reabastecimento central.


              4. Abastecimento dos centros logísticos
Este abastecimento é quase sempre centralizado em nível nacional (no caso de redes regionais de entrepostos, é possível adiantar o abastecimento para o nível regional). A otimização do dimensionamento da quantidade a ser encomendada é a mais recomendada. Estes critérios devem ser facilmente parametrizáveis e compreendem no mínimo:


·          As condições de compra: remessas quantitativas, segundo a programação empregada;
·          As condições de transporte e embalagens;
·          O melhor aproveitamento do espaço paletizado e do acondicionamento;
·          Os prazos e freqüência de entregas.


Se existem produtos importados, a logística deve ser ágil, em particular as informações e também sobre o planejamento e progresso do encaminhamento. Para as marcas internacionais, a logística deve permitir fluxos de abastecimento vindos de vários países, e a distribuição de produtos em direção a diferentes países.


              5. Gestão dos fornecimentos
Estes fornecimento são possíveis graças a duas funcionalidades das soluções informatizadas: cálculo da capacidade e o trabalho por exceção. 
O cálculo da capacidade finita consiste em, sistematicamente, comparar-se o cálculo de uma necessidade feita sem restrição de nenhuma espécie, às capacidades dos recursos da cadeia de abastecimento e também dos eventos excepcionais. A ferramenta de cálculo realiza simulações e propõe soluções aos usuários quando a necessidade não pode ser atendida pelos recursos da logística disponíveis. 

As capacidades a serem consideradas são: capacidade do fornecedor, do entreposto, dos transportes, da recepção no ponto-de-venda; eventos excepcionais como feriados, greves, enchentes; modificações em datas de promoções e promoções suplementares.

Os fluxos de atividades de alerta permitem mobilizar o conjunto dos agentes da cadeia de abastecimento, do fornecedor à loja, à resolução dos casos de capacidade ociosa ou carga excedente. Por estes fluxos, os agentes trabalham por exceção sobre o caso a ser solucionado.


Sincronia
O provisionamento supõe o bom conhecimento das programações de todos os agentes implicados. Para poder prever, a marca deve dispor de uma força de trabalho dedicada para os processamentos requeridos, que atualiza os parâmetros de abastecimento.

A gestão destes abastecimentos pode ser feita junto aos fornecedores para antecipar ou tratar de modo adequado os picos de demanda. A maioria das ferramentas de gestão corporativas permite modificar as quantidades de anomalias on-line. O principal problema da utilização das ferramentas colaborativas do tipo CPFR (“collaborative plannin, forecasting and replenishment”, previsão, planejamento e reabastecimento colaborativos) consiste em fazer com que o dado que foi corrigido on-line, uma vez validado pelo usuário autorizado, seja sincronizado com os sistemas internos de cada um dos agentes, a fim de garantir a coerência entre os sistemas internos e os dados compartilhados pela Internet. E isso gera numerosos desenvolvimentos de interfaces, um verdadeiro desafio para todas as partes que compõem a cadeia de abastecimento.

Revista Log & Mam – ano XXIV – número 154 – agosto 2003.

 

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