Pallet, essencial para o fluxo logístico.

28 02 2011

Um dos itens mais importantes da logística, utilizado na armazenagem e transporte é o pallet (ou palete). O pallet é uma plataforma com medidas específicas e feito utilizando, em maior parte, a madeira como matéria-prima. Hoje, com a preocupação ambiental, vemos pallets feitos de plástico e até de metal, para evitar o corte de árvores, mesmo que de reflorestamento. Muitos pallets são reutilizáveis, o que proporciona um ciclo de vida maior e mais sustetável.

O pallet pode ser utilizado para a unitização de diversos tipos de produtos e facilita o transporte, manuseio e armazenagem deste produtos e reduz o tempo destas operações.  Mas é necessário que a empresa tenha estrutura e equipamento necessário para manusear os pallets. Para a movimentação do pallet é necessário o uso de empilhadeiras e transpaleterias (manuais ou elétricas) que encaixam os garfos nas aberturas do pallet e as utilizam para a suspensão do mesmo. Os pallets são armazenados em estruturas porta-pallets.

Os pallets são utilizados em carregamentos de cargas em caminhões ou containers. É necessário que seja emitida uma nota fiscal especificando a quantidade e valor dos pallets transportados para garantia caso ocorra perda e seja requerido ressarcimento. O valor dos pallets pode ser acrescido ao preço do produto caso não ocorra a devolução dos mesmos.

Atualmente, as empresas não precisam ser proprietárias de pallets, pois há prestadores de serviços que alugam pallets, na quantidade e momento requerido pelo cliente. É sempre essencial, na contratação destes serviços, analisar o contrato para definir quais responsabilidades de cada parte.

Para administração e controle dos pallets, código de barras são utilzados para constar informações do proprietário, produto, destino, entre outras informações de determinado pallet.

Os principais tipos de pallets são:

Pallets descartáveis (Oneway):

Larga utilização na industria, baixo peso e custo, geralmente construídos em 'pinus' e projetados a partir de peça que será movimentada. O nome "oneway" é pelo fato de não ser reutilizado depois do primeiro uso.

Pallets comun:

Maior resistência e capacidade de carga, ótimo custo-beneficio, geralmente são fabricados de acordo com as dimensões exigidas pelo cliente. Podem ser utilziados mais de uma vez.

Pallet PBR:

 

Introduzido no mercado em 1990 pela Abras e entidades que fazem parte do Comitê Permanente de Paletização (CPP), com a assessoria do Instituto de Pesquisas Tecnológicas da Universidade de São Paulo (IPT-USP), depois de vários anos de testes e ensaios, o pálete padrão PBR é o modelo ideal para a movimentação e armazenamento de mercadorias no Brasil. Com a padronização da medida, em 1,00 x 1,20m, e da estrutura de construção, pela primeira vez passou a ser economicamente viável a manutenção de estoques de pallets para venda futura.

Pallet plástico PBR dupla face:

Pallet de plástico. Alternativa para o pallet de madeira.

Transpaleteira manual:

Transpaleteira elétrica:

Empilhadeira carregando um pallet com tambores:

Pallet sendo colocado em posição numa estrutura porta-pallet:

Estrutura porta-pallet:

É importante destacar que o operador de empilhadeira tenha experiência e prática no uso do equipamento, pois é comum um operador errar a colocação dos garfos da empilhadeira e danificar o pallet.

O pallet, apesar de parecer simples, continuará por muito tempo sendo essencial para o fluxo e armazenagem produtos entre os elos de uma cadeia de abastecimento.

Rodolfo Luiz Alvarenga





Auditoria

3 08 2010

Auditoria é uma atividade de avaliação independente, voltada para o exame e avaliação da adequação, eficiência e eficácia dos sistemas de controles internos de uma organização e o respeito a normas e padrões predeterminados, objetivando a integridade, transparência e confiança nas informações e operações.

Um dos objetivos da auditoria é estabelecer e monitorar planos, critérios, avaliações e métodos de trabalho para tornar o sistema de controles operantes, reduzindo sistematicamente as possibilidades de erros e eliminando atividades que não agregam valor para a empresa.

Tipos de Auditoria

Auditoria de primeira parte (auditoria interna):

São auditorias conduzidas pela própria organização, ou em seu nome, para análise crítica pela direção e outros propósitos internos, e podem formar a base para uma auto-declaração de conformidade da organização. Em muitos casos, particularmente em pequenas organizações, a independência pode ser demonstrada pela liberdade de responsabilidades pela atividade sendo auditada.

Auditoria de segunda parte:

Auditorias realizadas por partes que têm um interesse na organização, tais como clientes, ou por outras pessoas em seu nome.

Auditoria de terceira parte:

Auditorias executadas por uma organização externa de auditoria independente, tais como organizações que provêem certificados ou registros de conformidade com os requisitos da ISO 9001, 14001 ou outra norma.

A auditoria logística é um exame periódico do status das atividades logísticas. Em função da possibilidade de ocorrência de erros nos sistemas de relatório e da ausência de relatórios sobre determinadas atividades, surge a necessidade de uma completa avaliação periódica da situação. Um sistema de controle perde sua efetividade quando a informação disponível carece de precisão. A auditoria de informação é usada para estabelecer novos pontos de referência em relação aos quais os relatórios são gerados e para corrigir erros resultantes do desempenho de algumas atividades logísticas vítimas da informação errada.

Exemplos de atividades a serem auditadas:

  • Compras
  • Estoque
  • Inventário
  • Fretes
  • Controle da frota, transporte e distribuição
  • Armazenagem
  • Níveis de serviço ao cliente
  • Custos logísticos

Todas elas provêem informações básicas indispensáveis para um efetivo controle logístico.

Contratar uma agência externa é algo especialmente benéfico para a pequena empresa que não pode prover eficientemente uma equipe para tal atividade.





6 de Junho, Dia da Logística

6 06 2010

Desembarque na praia da Normândia

O mundo, desde épocas remotas,  serviu como um palco para inúmeras batalhas e guerras. Atualmente, vivenciamos alguns conflitos no Oriente Médio por motivos de poder e controle sobre o petróleo, apesar de não ser o motivo oficial divulgado pelos governos envolvidos nesta empreitada. A imprensa notifica situações delicadas e tensas entre alguns países, como exemplos posso citar Coréia do Norte acusada de afundar navio da Coréia do Sul, Irã e seu enriquecimento de urânio visto como ameaça por alguns países e apoiado por outros e, recentemente, o ataque de Israel à navios ativistas que seguiam rumo à Faixa de Gaza para distribuir suprimentos ao povo da Palestina. Enfim, o objetivo deste post não é comentar sobre estes acontecimentos globais, mas, não sei se posso dizer assim, comemorar o Dia da Logística.

Há 66 anos, no dia 06 de Junho de 1944, os Aliados (EUA, França, Reino Unido, Brasil e URSS)  invadiram a praia de Normândia, França, para dar ínicio à operação de libertação do continente Europeu do domínio Nazista. Para ter êxito em tamanha missão, foi necessário a movimentação de um grande número de tropas e suprimentos, como ração (termo utilizado no exército para comida), armamentos e munições e equipamentos de vários tipos. Foi considerada a maior operação logística da época e, talvez, umas das maiores até o momento.

Numa guerra, quem tem supriementos à disposição leva vantagem em relação ao inimigo. Muitas missões de guerras são para sabotar e destruir os surpimentos do inimigo, deixando os despreparados e desmuniciados. Essa visão vêm da antiguidade, do tempo das batalhas de Alexandre, o Grande cujas conqusitas incluem um império que ia dos Balcãs à Índia, Egito e Báctria (atual Afeganistão) e inclusive a enorme Pérsia, conhecido hoje como Irã. As proezas de suas vitórias estão relacionadas ao fator surpresa, de atacar o inimigo que tivera os seus suprimentos sabotados.

Segundo BALLOU, Ronald H., uma definição dicionarizada do termo logística é:

O ramo da ciência militar que lida com a obtenção, manutenção e transporte de material, pessoal e instalações.

Soldados Aliados após os conflitos.

Como mencionado no parágrafo sobre a Normândia, pelo fato da invasão ter sido viabilizada por um excelente planejamento e o envolvimento de um grande número de pessoas responsáveis pela obtenção e movimentação dos suprimentos necessários, o Dia D (D-Day em inglês), 06 de Junho foi a data especial escolhida para o Dia da Logística.

Pode parecer estranho comemorar o dia da logística numa data em que começou o ínicio de uma carnificina aonde os Aliados tiveram 37.000 mortos e 172.000 feridos ou desaparecidos, já o lado da Alemanha sofreu com baixas de 200.000 mortos e feridos e 200.000 capturados. Mas, não vamos ver pelo lado das batalhas, e sim, pela grande operação de suprir todo um exército.





Tipos de Containers

18 05 2010

A globalização, abertura de novos mercados, concorrência internacional, produção de produtos em países com mão de obra barata, o crescente consumo mundial devido ao aumento da população e sua renda, e entre outros fatores, são responsáveis pelo aumento da exportação e importação entre países do mundo.  Foi preciso se planejasse  a distribuição de  produtos ao redor do globo utilizando de meios seguros e que permitiriam o bom armazenamento dos mesmos.

O principal modal para transporte de cargas entre países permitindo uma garnde capacidade de carregada e frete reduzido é o marítimo. Para acondicionar os produtos para o transporte até o destino final são utilizados containers. Falando de modo grosso, containers são grandes caixa retangulares com uma entrada para o carregamento e descarregamento de produtos, paletizados ou não.

Veja abaixo alguns tipos de containers:

Insulated Container (IN)Refrigerado

Estes containers são altamente separados e resfriados por ar circulante gelado no controle de temperaturas. O ar gelado é fornecido pelo Navio- ou uma pequena base móvel ou por uma unidade acoplada. Todas as variações de cargas com controle de diferentes temperaturas, podem ser carregadas em “Conair” containers.

Integrated Reefer Container (RF / RH)Refrigerado

Os Containers Reefers são compatíveis para carregar qualquer tipo de carga que necessitem de comtrole de temperatura : Desde carne congelada e peixe até frutas como laranja, bananas e vegetais, chocolate, produtos químicos e filmes fotográficos.

Dry Cargo Container (DC/DV/HC)Dry Box

O Dry Cargo Container é o que mais se adequa a todo tipo de carga geral.

Open Top Container (OT)

Se a carga se torna difícil para ser unitizada através das portas do container, então a unitização poderá ser feita através do topo do container, com um guindaste. Após a ovação, é colocada uma lona que servirá como teto.

Flat Rack Container (FR)

Para cargas muito pesadas e com tamanho fora de padrão, podemos utilizar os containers Flat Racks, que são indicados para transporte de veículos pesados, cabos, bobinas de aço, chapas de aço, tubos, etc, podendo ser utilizados as versões de 20ft e 40ft.

Platform (PL)

As Plataformas são ideais para uso em operações ro-ro e para carregar maquinas e outras cargas  que não possam ser carregadas em nenhum outro tipo de container. Também estão disponíveis em versões de 20ft e 40ft.

Ventilated Container (VE)

O Design é especialmente compatível para cargas orgânicas, como o café.

Bulk Container (BK)

Containers apropriados para carregar carga a granel tais como farinha, cimento, plástico granulado, açucar e outros tipos de carga organica a granel.

Tank

Tanks são tipos de containers viáveis para carga IMO tipo 1, 2, 5 e carga não perigosa, refrigerada e substancias aquecidas de  -40°C até +65°C / -40° F to + 149° F.

Insulated Hanging Cargo (IH) – Refrigerado com Ganchos

Utilizado para o transporte de carnes.

O transporte marítimo não se limita apenas a containers, pois alguns produtos e, principalmente, recursos minerias e alguns alimentos são armazenados em compartimentos especias e exclusivos dos vários tipos de navios existentes, cada um com suas características. Mas falaremos de navios num post futuro.

Abraço!





Supermercados começam a ‘encolher’ no País

23 04 2010

São Paulo – O tamanho das lojas do varejo de alimentos no Brasil está encolhendo, revertendo uma tendência de crescimento acelerado de pontos de venda gigantescos que predominava desde a década de 80 na época da inflação galopante. Nos últimos dois anos, enquanto o número de lojas menores, que incluem o modelo de vizinhança e o atacarejo (formato que mistura o atacado com o varejo), deu um salto, o volume de lojas maiores, como os hipermercados e supermercados, teve um crescimento inexpressivo ou até diminuiu, revela o Relatório Anual da revista Supermercado Moderno. As lojas de atacarejo são, em média, 25% menores que os hipermercados. A área de vendas das lojas de vizinhança é 46% a dos supermercados.

     Segundo a pesquisa, que está na 39ª edição e é uma espécie de radiografia do varejo de alimentos, de 2007 para 2009, o número de lojas de vizinhança cresceu 134% – de 333 para 779 unidades. O número de lojas de atacarejo também mais que dobrou: eram 90 unidades em 2007 e somavam 197 no fim de 2009. Em contrapartida, houve retração no número de lojas de supermercados, de 1,5% em dois anos, e a quantidade de lojas de hipermercados aumentou apenas 8% nesse período.

     A pesquisa mostra que essa tendência é clara quando se avalia as três gigantes do varejo de supermercados: Carrefour, Pão de Açúcar e Wal-Mart. O tamanho médio das lojas dessas três companhias diminuiu 6,4% em dois anos, levando-se em conta todos os formatos de lojas.
Na análise do coordenador da pesquisa, Valdir Orsetti, a mudança de perfil do varejo de alimentos, de grandes para pequenas lojas é fruto da vários fatores combinados. O primeiro deles é ascensão social das classes de menor poder aquisitivo para os estratos mais abastados. “Com crédito e renda, o consumidor quer fazer as compras perto de casa e gastar o tempo livre para o lazer”, explica. Além disso, a estabilidade da moeda chancelou as compras mais frequentes e em menor volume, pois os preços não mudam do dia para noite como ocorria na época da hiperinflação.

     Por último, ele acrescenta que uma fatia significativa da população está envelhecendo. Por razões físicas, esses consumidores não têm disposição de percorrer grandes lojas quando vão às compras e optam pelas lojas menores, próximas de suas residências. De acordo com a pesquisa, as lojas de vizinhança e os atacarejos estão presentes praticamente em todo o País, com forte concentração nas regiões Sudeste, Norte e Nordeste. O Sudeste reúne quase a metade (49%) das lojas de atacarejo, e o Norte e Nordeste, 24%. No caso das lojas de vizinhança, o Sudeste responde por 60% delas, e o Norte e Nordeste, por 37%. As informações são do jornal O Estado de S. Paulo.

——————–

     Esse quadro mostra que a distribuição para supermercados estará cada vez mais pulverizadas, pois como o aumento da quantidade de lojas em várias localizações substituirá a entrega de produtos em um grande hipermercado que abrangeria uma grande região, maior será o planejamento e, principalmente, a roteirização será mais complexa devido ao grande número de destinos.





Infraestrutura brasileira: longe de ser a ideal!

30 03 2010
Situação de algumas “estradas” brasileiras!!!!! E ainda anunciam o PAC 2 sendo que nem metade das obras do 1º foram concluídas.




Estratégias para a Distribuição Centralziada

18 03 2010

      

Dentre os principais processos da cadeia de abastecimento, a tendência é a centralização.  E as empresas, atentas a isso, buscam alternativas.


A centralização da distribuição nas cadeias de abastecimento dos produtos alimentares aumentou sensivelmente nestes últimos anos com a transformação dos fluxos diretos do fornecedor para os pontos-de-venda, passando por atacadistas e por processo de “cross-docking”.

Os custos da cadeia de abastecimento podem ser avaliados em cerca de 13% do preço de venda do produto. Essa média esconde fortes disparidades em função das famílias de produtos. Os custos logísticos podem ser superiores ao valor para alguns produtos importados ou com preços mais baixos.
No início da década de 1990, os fluxos físicos centralizados representavam menos de 5% do total dos fluxos dos distribuidores. Para produtos não locais, esta proporção elevou-se hoje para quase 90%. Esta evolução começou com a internacionalização das compras e, particularmente, dos suprimentos.
A internacionalização foi favorecida pelo desenvolvimento das marcas próprias fabricadas por conta do distribuidor, notadamente em países emergentes. Essa evolução avançou até a comodidade do ponto-de-venda, que ao invés de receber múltiplas entregas de cada um dos fornecedores, recebe apenas uma única do atacadista ou distribuidor.
Daí, a centralização da cadeia de abastecimento se legitimou, de maneira paradoxal, por duas dimensões opostas: mundial e local. A globalização do fornecimento e, portanto, a necessidade de gerar fluxos mundiais, exige recebimento de contêineres que requerem operações específicas em entrepostos.
Já o serviço local, que atende aos pontos-de-venda que desejam receber com prazos menores, dispõem de paletes compostos por categorias, com produtos para serem alimentados na seção e na mesma hora se possível.
A fim de melhor responder às expectativas dos consumidores, os distribuidores se apóiam sobre:

·          Gestão comercial com fornecedores integrados, para solucionar problemas da globalização das compras;
·          Gestão da cadeia de abastecimento que, para melhorar a eficácia, está ao mesmo tempo mais próxima da demanda e da oferta;
·          Gestão operacional em campo, em contato contínuo com os clientes e com a administração central. A responsabilidade dos colaboradores em campo é, para a maioria dos distribuidores, a verdadeira garantia do sucesso.


Centralização

Dentre os principais processos da cadeia de abastecimento – informação, gestão da variedade, abastecimento, gestão das encomendas e gestão dos fluxos de materiais – a grande tendência é, sem sombra e dúvida, a centralização. Algumas operações realizadas anteriormente nos pontos-de-venda são hoje feitas por equipes centralizadas, na retaguarda. Essa centralização, naturalmente, pode ser referir a todo o conjunto de processos ou a uma parte destes.

Centralização da informação: a centralização das informações já está implementada em quase todas as camadas da cadeia. Ela permite sincronizar todos os processos internos e também pela cadeia de abastecimento.
Nível de centralização: a necessidade de etiquetar um produto na loja persiste, mas as práticas usuais tendem à centralização destas operações. Esta centralização é geralmente realizada no país e não internacionalmente, pois as exigências dos países ao diferentes para impossibilitar o uso de produtos similares para estoques regionais. Esta centralização também possibilitaria uma integração dos sistemas de troca eletrônica de dados (EDI). A gestão dos fluxos das encomendas por EDI já é realizada em praticamente todo mundo.
Centralização da separação: a centralização da separação de pedidos está praticamente implementada em todas as camadas da cadeia de abastecimento. É raramente completa, o que ainda possibilita às lojas conservar sua identidade local, no caso de alguns produtos e demandas específicas.
Com a centralização, aumenta a responsabilidade o poder da administração central sobre as lojas: a primeira decide “o que vender” e “onde vender”. As lojas decidem “como vender”. Os gerentes ou chefes de seção perdem autonomia e liberdade na criação de ofertas e promoções. Esta perda de autonomia é muitas vezes mal recebia nas lojas, mas pode ser compensada por rocas de informações mais freqüentes e organizadas entre o pessoal de campo – necessidades dos clientes – e a central – responsável pela amplitude da oferta.
A experiência mostra que as soluções precisam ser diferentes segundo as categorias de produtos e a amplitude da oferta. É indispensável para certas categorias de produtos oferecer um ajuste à variedade dos produtos para os requisitos locais., considerando as especificações locais, por bairros e regiões de uma cidade.
Sendo assim, o esquema de centralização da separação dependerá de fatores como o número de produtos oferecidos por categoria, o tamanho e estilo das lojas. Estes fatores permitem especificar as categorias com menos variedades (centralização mais simples) e aquelas com mais variedades ( centralização mais complexa).
Numa estratégia global de centralização das funções da cadeia de abastecimento, a centralização das separações precede a centralização do abastecimento e dos fluxos físicos.


Centralização do abastecimento

Trataremos aqui de cinco modelos de abastecimento dirigidos à centralização de processos: planejamento de abastecimento; previsão de vendas; divisão dos papéis entre loja e central; abastecimento por centros logísticos e gestão dos provisionamentos.


1. Planejamento de abastecimento
              Este planejamento é geralmente centralizado pois é uma decisão estratégica, dividida por categorias e/ou fornecedores, efetuada anteriormente a todo o processo de centralização de abastecimento. As mercadorias são enviadas para estoque, cross-docking ou direto para as lojas, e

é estabelecida em função da combinação de quatro critérios: previsibilidade do pedido (um pedido é previsível quando sua demanda é regular e ocorre em grandes quantidades); a necessidade crítica da presença (ligado ao comportamento do consumidor e também pela margem gerada por este produto); a reatividade do fornecedor (depende em geral do prazo de entrega e da constância de suas operações); e a condição de estocagem dos produtos.

É a combinação destes critérios, segundo modelos de decisão, que permite determinar o melhor programa de reposição para maximizar o atendimento.


2. Previsões de venda

A centralização dos abastecimentos permite utilizar dados mais acurados para determinação do cálculo das necessidades. Geralmente, trata-se da realização de apenas uma previsão centralizada, posteriormente decomposta pelos pontos-de-venda por meio de cálculos. Administrar previsões de venda sem a centralização é muito complexo devido ao número elevado de produtos e de pontos-de-venda. Distinguem-se dois modelos de cálculo da previsão, cada um adaptado a um tipo de pedido.

Para pedidos sazonais, a previsão de vendas é realizada em dois momentos: uma previsão inicial é feita antes do início da estação, sobre a quantidade total. Esta previsão carece muitas vezes de confiabilidade, sobretudo com relação aos produtos de tendência.

Uma vez iniciada a estação, o consumo e a tendência vão se ajustando e então é possível calcular o comportamento do final da estação com desvio menor do que 10%, determinando as necessidades. 
Para os pedidos constantes, a previsão é calculada sobre uma base histórica de três a cinco anos, quando possível, indicando uma tendência e fatores causais parametrizáveis como promoções, clima, etc.

Os cálculos de previsões mais elaborados permitem indicar várias perspectivas (produtos, local, etc.) e o cruzamento destas perspectivas, assim como uma gestão e consolidação aos níveis desejados da hierarquia. Essas hierarquias podem eventualmente ser parametrizadas em função das categorias de produtos, tais como modelo, cor e grade para a indústria de confecção.


               3. Colaboração entre pontos-de-venda e administração central
Deve-se notar que a classificação por tipo de fluxo, empurrado ou puxado, é a principal questão a ser resolvida na centralização. Não existe outra solução a não ser a colaboração. Com efeito, é fácil identificar os principais obstáculos e dificuldades. Quando a previsão é feita no ponto-de-venda, enfrentam-se três grandes obstáculos:


·          Os pontos-de-venda são normal- mente mal informados sobre o fim da vida dos produtos e das condições para a substituição;
·          Toda mudança de programação de abastecimento obriga a mudança de parâmetros de gestão dos estoques;
·          As freqüentes faltas devem ser administradas pela central, sendo ideal colocar quadros informativos dos programas dos pedidos por categoria.
Quando as previsões são realizadas na central, devem ser igualmente observados três obstáculos:
·          O cálculo da necessidade no ponto-de-venda não leva em consideração as modificações de apresentação e as capacidades locais. A comunicação entre ponto-de-venda e central é, por essa razão, imperativa.
·          Do mesmo modo, a loja deve avisar a central sobre as tendências locais, para que se possa controlar as necessidades.
·          Quando ocorrem falhas de entrega dos fornecedores, os encarregados de seção correm para preencher os vazios das gôndolas com produtos similares, o que acarreta um sobre- consumo. Os centros de distribuição, por sua vez, continuam a fazer pedidos para o abastecimento do produto em falta até que este seja entregue. No final, estes dois abastecimentos acumulados podem provocar um aumento no estoque no ponto-de-venda. A solução neste caso é considerar estes produtos intercambiáveis como uma categoria, visando o cálculo do reabastecimento central.


              4. Abastecimento dos centros logísticos
Este abastecimento é quase sempre centralizado em nível nacional (no caso de redes regionais de entrepostos, é possível adiantar o abastecimento para o nível regional). A otimização do dimensionamento da quantidade a ser encomendada é a mais recomendada. Estes critérios devem ser facilmente parametrizáveis e compreendem no mínimo:


·          As condições de compra: remessas quantitativas, segundo a programação empregada;
·          As condições de transporte e embalagens;
·          O melhor aproveitamento do espaço paletizado e do acondicionamento;
·          Os prazos e freqüência de entregas.


Se existem produtos importados, a logística deve ser ágil, em particular as informações e também sobre o planejamento e progresso do encaminhamento. Para as marcas internacionais, a logística deve permitir fluxos de abastecimento vindos de vários países, e a distribuição de produtos em direção a diferentes países.


              5. Gestão dos fornecimentos
Estes fornecimento são possíveis graças a duas funcionalidades das soluções informatizadas: cálculo da capacidade e o trabalho por exceção. 
O cálculo da capacidade finita consiste em, sistematicamente, comparar-se o cálculo de uma necessidade feita sem restrição de nenhuma espécie, às capacidades dos recursos da cadeia de abastecimento e também dos eventos excepcionais. A ferramenta de cálculo realiza simulações e propõe soluções aos usuários quando a necessidade não pode ser atendida pelos recursos da logística disponíveis. 

As capacidades a serem consideradas são: capacidade do fornecedor, do entreposto, dos transportes, da recepção no ponto-de-venda; eventos excepcionais como feriados, greves, enchentes; modificações em datas de promoções e promoções suplementares.

Os fluxos de atividades de alerta permitem mobilizar o conjunto dos agentes da cadeia de abastecimento, do fornecedor à loja, à resolução dos casos de capacidade ociosa ou carga excedente. Por estes fluxos, os agentes trabalham por exceção sobre o caso a ser solucionado.


Sincronia
O provisionamento supõe o bom conhecimento das programações de todos os agentes implicados. Para poder prever, a marca deve dispor de uma força de trabalho dedicada para os processamentos requeridos, que atualiza os parâmetros de abastecimento.

A gestão destes abastecimentos pode ser feita junto aos fornecedores para antecipar ou tratar de modo adequado os picos de demanda. A maioria das ferramentas de gestão corporativas permite modificar as quantidades de anomalias on-line. O principal problema da utilização das ferramentas colaborativas do tipo CPFR (“collaborative plannin, forecasting and replenishment”, previsão, planejamento e reabastecimento colaborativos) consiste em fazer com que o dado que foi corrigido on-line, uma vez validado pelo usuário autorizado, seja sincronizado com os sistemas internos de cada um dos agentes, a fim de garantir a coerência entre os sistemas internos e os dados compartilhados pela Internet. E isso gera numerosos desenvolvimentos de interfaces, um verdadeiro desafio para todas as partes que compõem a cadeia de abastecimento.

Revista Log & Mam – ano XXIV – número 154 – agosto 2003.