Pallet, essencial para o fluxo logístico.

28 02 2011

Um dos itens mais importantes da logística, utilizado na armazenagem e transporte é o pallet (ou palete). O pallet é uma plataforma com medidas específicas e feito utilizando, em maior parte, a madeira como matéria-prima. Hoje, com a preocupação ambiental, vemos pallets feitos de plástico e até de metal, para evitar o corte de árvores, mesmo que de reflorestamento. Muitos pallets são reutilizáveis, o que proporciona um ciclo de vida maior e mais sustetável.

O pallet pode ser utilizado para a unitização de diversos tipos de produtos e facilita o transporte, manuseio e armazenagem deste produtos e reduz o tempo destas operações.  Mas é necessário que a empresa tenha estrutura e equipamento necessário para manusear os pallets. Para a movimentação do pallet é necessário o uso de empilhadeiras e transpaleterias (manuais ou elétricas) que encaixam os garfos nas aberturas do pallet e as utilizam para a suspensão do mesmo. Os pallets são armazenados em estruturas porta-pallets.

Os pallets são utilizados em carregamentos de cargas em caminhões ou containers. É necessário que seja emitida uma nota fiscal especificando a quantidade e valor dos pallets transportados para garantia caso ocorra perda e seja requerido ressarcimento. O valor dos pallets pode ser acrescido ao preço do produto caso não ocorra a devolução dos mesmos.

Atualmente, as empresas não precisam ser proprietárias de pallets, pois há prestadores de serviços que alugam pallets, na quantidade e momento requerido pelo cliente. É sempre essencial, na contratação destes serviços, analisar o contrato para definir quais responsabilidades de cada parte.

Para administração e controle dos pallets, código de barras são utilzados para constar informações do proprietário, produto, destino, entre outras informações de determinado pallet.

Os principais tipos de pallets são:

Pallets descartáveis (Oneway):

Larga utilização na industria, baixo peso e custo, geralmente construídos em 'pinus' e projetados a partir de peça que será movimentada. O nome "oneway" é pelo fato de não ser reutilizado depois do primeiro uso.

Pallets comun:

Maior resistência e capacidade de carga, ótimo custo-beneficio, geralmente são fabricados de acordo com as dimensões exigidas pelo cliente. Podem ser utilziados mais de uma vez.

Pallet PBR:

 

Introduzido no mercado em 1990 pela Abras e entidades que fazem parte do Comitê Permanente de Paletização (CPP), com a assessoria do Instituto de Pesquisas Tecnológicas da Universidade de São Paulo (IPT-USP), depois de vários anos de testes e ensaios, o pálete padrão PBR é o modelo ideal para a movimentação e armazenamento de mercadorias no Brasil. Com a padronização da medida, em 1,00 x 1,20m, e da estrutura de construção, pela primeira vez passou a ser economicamente viável a manutenção de estoques de pallets para venda futura.

Pallet plástico PBR dupla face:

Pallet de plástico. Alternativa para o pallet de madeira.

Transpaleteira manual:

Transpaleteira elétrica:

Empilhadeira carregando um pallet com tambores:

Pallet sendo colocado em posição numa estrutura porta-pallet:

Estrutura porta-pallet:

É importante destacar que o operador de empilhadeira tenha experiência e prática no uso do equipamento, pois é comum um operador errar a colocação dos garfos da empilhadeira e danificar o pallet.

O pallet, apesar de parecer simples, continuará por muito tempo sendo essencial para o fluxo e armazenagem produtos entre os elos de uma cadeia de abastecimento.

Rodolfo Luiz Alvarenga

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Auditoria

3 08 2010

Auditoria é uma atividade de avaliação independente, voltada para o exame e avaliação da adequação, eficiência e eficácia dos sistemas de controles internos de uma organização e o respeito a normas e padrões predeterminados, objetivando a integridade, transparência e confiança nas informações e operações.

Um dos objetivos da auditoria é estabelecer e monitorar planos, critérios, avaliações e métodos de trabalho para tornar o sistema de controles operantes, reduzindo sistematicamente as possibilidades de erros e eliminando atividades que não agregam valor para a empresa.

Tipos de Auditoria

Auditoria de primeira parte (auditoria interna):

São auditorias conduzidas pela própria organização, ou em seu nome, para análise crítica pela direção e outros propósitos internos, e podem formar a base para uma auto-declaração de conformidade da organização. Em muitos casos, particularmente em pequenas organizações, a independência pode ser demonstrada pela liberdade de responsabilidades pela atividade sendo auditada.

Auditoria de segunda parte:

Auditorias realizadas por partes que têm um interesse na organização, tais como clientes, ou por outras pessoas em seu nome.

Auditoria de terceira parte:

Auditorias executadas por uma organização externa de auditoria independente, tais como organizações que provêem certificados ou registros de conformidade com os requisitos da ISO 9001, 14001 ou outra norma.

A auditoria logística é um exame periódico do status das atividades logísticas. Em função da possibilidade de ocorrência de erros nos sistemas de relatório e da ausência de relatórios sobre determinadas atividades, surge a necessidade de uma completa avaliação periódica da situação. Um sistema de controle perde sua efetividade quando a informação disponível carece de precisão. A auditoria de informação é usada para estabelecer novos pontos de referência em relação aos quais os relatórios são gerados e para corrigir erros resultantes do desempenho de algumas atividades logísticas vítimas da informação errada.

Exemplos de atividades a serem auditadas:

  • Compras
  • Estoque
  • Inventário
  • Fretes
  • Controle da frota, transporte e distribuição
  • Armazenagem
  • Níveis de serviço ao cliente
  • Custos logísticos

Todas elas provêem informações básicas indispensáveis para um efetivo controle logístico.

Contratar uma agência externa é algo especialmente benéfico para a pequena empresa que não pode prover eficientemente uma equipe para tal atividade.





Armazéns devem ter certificação até 2013

25 06 2010

O Sistema de Certificação das Unidades Armazenadoras, coordenado pelo Mapa (Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento), deverá receber o cadastro de 14 mil armazéns, aproximadamente, até o fim de 2013.

Pedro Beskow, coordenador da Comissão Técnica Consultiva do Sistema e engenheiro agrônomo da Conab (Companhia Nacional de Abastecimento), relata que o “objetivo é evitar perdas na produção, melhorar a qualidade e quantidade dos grãos e capacitar os profissionais que atuam no setor”.

De acordo com a Instrução Normativa N° 3, de janeiro deste ano, as unidades armazenadoras precisam ter, no mínimo, 25% da capacidade estática dentro das normas do Sistema de Certificação, até 31 de dezembro próximo.

“Entre os requisitos avaliados estão a adoção de sistemas de higienização da estrutura e de temperatura dos grãos, que verifica a condição de armazenagem, bem como a uniformização dos procedimentos do setor”, explica Beskow.

Segundo o Mapa, no País, existem 17,1 mil unidades armazenadoras, no entanto, apenas as cadastradas como pessoa jurídica têm a obrigatoriedade de adequação às regras.

Fonte: Webtranspo





Sistemas de Produção

24 05 2010

Linha de produção de aviões

A produção é composta por operações que transformam um conjunto de matérias em produtos acabados ou semi-acabados. É a razão de empresas do segundo setor econômico, o da manufatura, de existir. Portanto, empresas que criam e implantam estratégias bem definidas, possuem boa vantagem competitiva em relação à concorrência.

Vou falar brevemente de quatro variáveis de produção que  as empresas usam.

Sistema de Produção Contínua ou Produção RepetitivaMake to Stock em inglês

Produção para atender nivéis de estoque, atender previsões de vendas, ocorre antes que um pedido seja recebido. O tempo de entrega para o cliente é minimizado deviado ao fato de haver produtos em estoque. Estoques de segurança são mantidos para enfrentar as oscilações de mercado.

Este tipo de produção divide-se em  indústria discreta e indústria de processos. A indústria discreta possui como exemplo computadores, TV’s, geladeiras, etc. Na indústria discreta, os lotes de materiais são facilmente identificados. A indústria de processos, geralmente são representadas por derivados de petróleo e os lotes de materiais são dificilmente identificados devido à grande mistura de matérias.

Produção para atender um pedido específicoMake to Order

O processo de manufatura se iniciaa partir do momento em que o cliente faz um pedido. Geralmente, os componentes e acessórios se encontram armazenados e, após o pedido do cliente, são utilizados para a manufatura do produto. Caso o fabricante não tenha algum componenten em estoque, o cliente terá que esperar para iniciar a produção. O tempo de entrega para o cliente é maior do que no processo Make to Stock.

Montagem Assemble to Order

Normalmente utilizado na indústria automobilística que, ao receber o pedido de uma concessionária, monta os veículos conforme as configurações desejadas pelo cliente, como cor, ar-condicionado, teto-solar, som, etc. O fabricante monta uma grande quantidade  diversificada de produtos finais, com diferenets características e poucos elementos ou componentes montados. É necessário haver uma boa manutenção de itens e componentes no estoque devido a alta flexibilidade que a empresa deve ter para entregar os produtos no tempo determinado.

Projetos sob medidaDesign to Order ou Engineer to Order

Sistema que envolve projeto, desenho, materiais e componentes, fabricação e montagem. O cliente, na maioria das vezes, estabele as especificações em função da necessidade do produto. É um processo de longa duração que pode levar anos  para a conclusão e a utilização de grande número de pessoas e empresas. Este sistema é utilizado na construção de aviões, navios, satélites, máquinas e caldeiras, edifícios, pontes e várias outras construções do setor civil.

Combinação de Sistemas de Produção

As empresas podem utilizar apenas um dos sistemas de produção ou uma combinação deles. Estoque gera custos na cadeia de abastecimento, mas por outro lado permite um tmepo de entrega mais curto ao cliente, portanto, definir estratégias levando em consideração os tipos de produtos a ser manufaturados e os perfis dos clientes é essencial para evitar custos adcionais e atender às necessidades do mercado.

Rodolfo Luiz Alvarenga





Tipos de Containers

18 05 2010

A globalização, abertura de novos mercados, concorrência internacional, produção de produtos em países com mão de obra barata, o crescente consumo mundial devido ao aumento da população e sua renda, e entre outros fatores, são responsáveis pelo aumento da exportação e importação entre países do mundo.  Foi preciso se planejasse  a distribuição de  produtos ao redor do globo utilizando de meios seguros e que permitiriam o bom armazenamento dos mesmos.

O principal modal para transporte de cargas entre países permitindo uma garnde capacidade de carregada e frete reduzido é o marítimo. Para acondicionar os produtos para o transporte até o destino final são utilizados containers. Falando de modo grosso, containers são grandes caixa retangulares com uma entrada para o carregamento e descarregamento de produtos, paletizados ou não.

Veja abaixo alguns tipos de containers:

Insulated Container (IN)Refrigerado

Estes containers são altamente separados e resfriados por ar circulante gelado no controle de temperaturas. O ar gelado é fornecido pelo Navio- ou uma pequena base móvel ou por uma unidade acoplada. Todas as variações de cargas com controle de diferentes temperaturas, podem ser carregadas em “Conair” containers.

Integrated Reefer Container (RF / RH)Refrigerado

Os Containers Reefers são compatíveis para carregar qualquer tipo de carga que necessitem de comtrole de temperatura : Desde carne congelada e peixe até frutas como laranja, bananas e vegetais, chocolate, produtos químicos e filmes fotográficos.

Dry Cargo Container (DC/DV/HC)Dry Box

O Dry Cargo Container é o que mais se adequa a todo tipo de carga geral.

Open Top Container (OT)

Se a carga se torna difícil para ser unitizada através das portas do container, então a unitização poderá ser feita através do topo do container, com um guindaste. Após a ovação, é colocada uma lona que servirá como teto.

Flat Rack Container (FR)

Para cargas muito pesadas e com tamanho fora de padrão, podemos utilizar os containers Flat Racks, que são indicados para transporte de veículos pesados, cabos, bobinas de aço, chapas de aço, tubos, etc, podendo ser utilizados as versões de 20ft e 40ft.

Platform (PL)

As Plataformas são ideais para uso em operações ro-ro e para carregar maquinas e outras cargas  que não possam ser carregadas em nenhum outro tipo de container. Também estão disponíveis em versões de 20ft e 40ft.

Ventilated Container (VE)

O Design é especialmente compatível para cargas orgânicas, como o café.

Bulk Container (BK)

Containers apropriados para carregar carga a granel tais como farinha, cimento, plástico granulado, açucar e outros tipos de carga organica a granel.

Tank

Tanks são tipos de containers viáveis para carga IMO tipo 1, 2, 5 e carga não perigosa, refrigerada e substancias aquecidas de  -40°C até +65°C / -40° F to + 149° F.

Insulated Hanging Cargo (IH) – Refrigerado com Ganchos

Utilizado para o transporte de carnes.

O transporte marítimo não se limita apenas a containers, pois alguns produtos e, principalmente, recursos minerias e alguns alimentos são armazenados em compartimentos especias e exclusivos dos vários tipos de navios existentes, cada um com suas características. Mas falaremos de navios num post futuro.

Abraço!





Acidentes envolvendo empilhadeiras

17 04 2010

     As empilhadeiras são esquipamentos de movimentação interna e responsável pela maior parte do fluxo de materiais na atividade de armazenagem. É preciso ter todo um gerencimanto e controle da frota de empilhadeiras, pois elas impactam nos custos de armazenagem caso haja convergências nos seus usos e controles.

     O vídeo a seguir mostra cenas de acidentes envolvendo empilahdeiras, na maioria dos casos, esses acidentes ocorrem devido à imprudência dos operadores e falta de um padrão qualificado de segurança no trabalho.





Estratégias para a Distribuição Centralziada

18 03 2010

      

Dentre os principais processos da cadeia de abastecimento, a tendência é a centralização.  E as empresas, atentas a isso, buscam alternativas.


A centralização da distribuição nas cadeias de abastecimento dos produtos alimentares aumentou sensivelmente nestes últimos anos com a transformação dos fluxos diretos do fornecedor para os pontos-de-venda, passando por atacadistas e por processo de “cross-docking”.

Os custos da cadeia de abastecimento podem ser avaliados em cerca de 13% do preço de venda do produto. Essa média esconde fortes disparidades em função das famílias de produtos. Os custos logísticos podem ser superiores ao valor para alguns produtos importados ou com preços mais baixos.
No início da década de 1990, os fluxos físicos centralizados representavam menos de 5% do total dos fluxos dos distribuidores. Para produtos não locais, esta proporção elevou-se hoje para quase 90%. Esta evolução começou com a internacionalização das compras e, particularmente, dos suprimentos.
A internacionalização foi favorecida pelo desenvolvimento das marcas próprias fabricadas por conta do distribuidor, notadamente em países emergentes. Essa evolução avançou até a comodidade do ponto-de-venda, que ao invés de receber múltiplas entregas de cada um dos fornecedores, recebe apenas uma única do atacadista ou distribuidor.
Daí, a centralização da cadeia de abastecimento se legitimou, de maneira paradoxal, por duas dimensões opostas: mundial e local. A globalização do fornecimento e, portanto, a necessidade de gerar fluxos mundiais, exige recebimento de contêineres que requerem operações específicas em entrepostos.
Já o serviço local, que atende aos pontos-de-venda que desejam receber com prazos menores, dispõem de paletes compostos por categorias, com produtos para serem alimentados na seção e na mesma hora se possível.
A fim de melhor responder às expectativas dos consumidores, os distribuidores se apóiam sobre:

·          Gestão comercial com fornecedores integrados, para solucionar problemas da globalização das compras;
·          Gestão da cadeia de abastecimento que, para melhorar a eficácia, está ao mesmo tempo mais próxima da demanda e da oferta;
·          Gestão operacional em campo, em contato contínuo com os clientes e com a administração central. A responsabilidade dos colaboradores em campo é, para a maioria dos distribuidores, a verdadeira garantia do sucesso.


Centralização

Dentre os principais processos da cadeia de abastecimento – informação, gestão da variedade, abastecimento, gestão das encomendas e gestão dos fluxos de materiais – a grande tendência é, sem sombra e dúvida, a centralização. Algumas operações realizadas anteriormente nos pontos-de-venda são hoje feitas por equipes centralizadas, na retaguarda. Essa centralização, naturalmente, pode ser referir a todo o conjunto de processos ou a uma parte destes.

Centralização da informação: a centralização das informações já está implementada em quase todas as camadas da cadeia. Ela permite sincronizar todos os processos internos e também pela cadeia de abastecimento.
Nível de centralização: a necessidade de etiquetar um produto na loja persiste, mas as práticas usuais tendem à centralização destas operações. Esta centralização é geralmente realizada no país e não internacionalmente, pois as exigências dos países ao diferentes para impossibilitar o uso de produtos similares para estoques regionais. Esta centralização também possibilitaria uma integração dos sistemas de troca eletrônica de dados (EDI). A gestão dos fluxos das encomendas por EDI já é realizada em praticamente todo mundo.
Centralização da separação: a centralização da separação de pedidos está praticamente implementada em todas as camadas da cadeia de abastecimento. É raramente completa, o que ainda possibilita às lojas conservar sua identidade local, no caso de alguns produtos e demandas específicas.
Com a centralização, aumenta a responsabilidade o poder da administração central sobre as lojas: a primeira decide “o que vender” e “onde vender”. As lojas decidem “como vender”. Os gerentes ou chefes de seção perdem autonomia e liberdade na criação de ofertas e promoções. Esta perda de autonomia é muitas vezes mal recebia nas lojas, mas pode ser compensada por rocas de informações mais freqüentes e organizadas entre o pessoal de campo – necessidades dos clientes – e a central – responsável pela amplitude da oferta.
A experiência mostra que as soluções precisam ser diferentes segundo as categorias de produtos e a amplitude da oferta. É indispensável para certas categorias de produtos oferecer um ajuste à variedade dos produtos para os requisitos locais., considerando as especificações locais, por bairros e regiões de uma cidade.
Sendo assim, o esquema de centralização da separação dependerá de fatores como o número de produtos oferecidos por categoria, o tamanho e estilo das lojas. Estes fatores permitem especificar as categorias com menos variedades (centralização mais simples) e aquelas com mais variedades ( centralização mais complexa).
Numa estratégia global de centralização das funções da cadeia de abastecimento, a centralização das separações precede a centralização do abastecimento e dos fluxos físicos.


Centralização do abastecimento

Trataremos aqui de cinco modelos de abastecimento dirigidos à centralização de processos: planejamento de abastecimento; previsão de vendas; divisão dos papéis entre loja e central; abastecimento por centros logísticos e gestão dos provisionamentos.


1. Planejamento de abastecimento
              Este planejamento é geralmente centralizado pois é uma decisão estratégica, dividida por categorias e/ou fornecedores, efetuada anteriormente a todo o processo de centralização de abastecimento. As mercadorias são enviadas para estoque, cross-docking ou direto para as lojas, e

é estabelecida em função da combinação de quatro critérios: previsibilidade do pedido (um pedido é previsível quando sua demanda é regular e ocorre em grandes quantidades); a necessidade crítica da presença (ligado ao comportamento do consumidor e também pela margem gerada por este produto); a reatividade do fornecedor (depende em geral do prazo de entrega e da constância de suas operações); e a condição de estocagem dos produtos.

É a combinação destes critérios, segundo modelos de decisão, que permite determinar o melhor programa de reposição para maximizar o atendimento.


2. Previsões de venda

A centralização dos abastecimentos permite utilizar dados mais acurados para determinação do cálculo das necessidades. Geralmente, trata-se da realização de apenas uma previsão centralizada, posteriormente decomposta pelos pontos-de-venda por meio de cálculos. Administrar previsões de venda sem a centralização é muito complexo devido ao número elevado de produtos e de pontos-de-venda. Distinguem-se dois modelos de cálculo da previsão, cada um adaptado a um tipo de pedido.

Para pedidos sazonais, a previsão de vendas é realizada em dois momentos: uma previsão inicial é feita antes do início da estação, sobre a quantidade total. Esta previsão carece muitas vezes de confiabilidade, sobretudo com relação aos produtos de tendência.

Uma vez iniciada a estação, o consumo e a tendência vão se ajustando e então é possível calcular o comportamento do final da estação com desvio menor do que 10%, determinando as necessidades. 
Para os pedidos constantes, a previsão é calculada sobre uma base histórica de três a cinco anos, quando possível, indicando uma tendência e fatores causais parametrizáveis como promoções, clima, etc.

Os cálculos de previsões mais elaborados permitem indicar várias perspectivas (produtos, local, etc.) e o cruzamento destas perspectivas, assim como uma gestão e consolidação aos níveis desejados da hierarquia. Essas hierarquias podem eventualmente ser parametrizadas em função das categorias de produtos, tais como modelo, cor e grade para a indústria de confecção.


               3. Colaboração entre pontos-de-venda e administração central
Deve-se notar que a classificação por tipo de fluxo, empurrado ou puxado, é a principal questão a ser resolvida na centralização. Não existe outra solução a não ser a colaboração. Com efeito, é fácil identificar os principais obstáculos e dificuldades. Quando a previsão é feita no ponto-de-venda, enfrentam-se três grandes obstáculos:


·          Os pontos-de-venda são normal- mente mal informados sobre o fim da vida dos produtos e das condições para a substituição;
·          Toda mudança de programação de abastecimento obriga a mudança de parâmetros de gestão dos estoques;
·          As freqüentes faltas devem ser administradas pela central, sendo ideal colocar quadros informativos dos programas dos pedidos por categoria.
Quando as previsões são realizadas na central, devem ser igualmente observados três obstáculos:
·          O cálculo da necessidade no ponto-de-venda não leva em consideração as modificações de apresentação e as capacidades locais. A comunicação entre ponto-de-venda e central é, por essa razão, imperativa.
·          Do mesmo modo, a loja deve avisar a central sobre as tendências locais, para que se possa controlar as necessidades.
·          Quando ocorrem falhas de entrega dos fornecedores, os encarregados de seção correm para preencher os vazios das gôndolas com produtos similares, o que acarreta um sobre- consumo. Os centros de distribuição, por sua vez, continuam a fazer pedidos para o abastecimento do produto em falta até que este seja entregue. No final, estes dois abastecimentos acumulados podem provocar um aumento no estoque no ponto-de-venda. A solução neste caso é considerar estes produtos intercambiáveis como uma categoria, visando o cálculo do reabastecimento central.


              4. Abastecimento dos centros logísticos
Este abastecimento é quase sempre centralizado em nível nacional (no caso de redes regionais de entrepostos, é possível adiantar o abastecimento para o nível regional). A otimização do dimensionamento da quantidade a ser encomendada é a mais recomendada. Estes critérios devem ser facilmente parametrizáveis e compreendem no mínimo:


·          As condições de compra: remessas quantitativas, segundo a programação empregada;
·          As condições de transporte e embalagens;
·          O melhor aproveitamento do espaço paletizado e do acondicionamento;
·          Os prazos e freqüência de entregas.


Se existem produtos importados, a logística deve ser ágil, em particular as informações e também sobre o planejamento e progresso do encaminhamento. Para as marcas internacionais, a logística deve permitir fluxos de abastecimento vindos de vários países, e a distribuição de produtos em direção a diferentes países.


              5. Gestão dos fornecimentos
Estes fornecimento são possíveis graças a duas funcionalidades das soluções informatizadas: cálculo da capacidade e o trabalho por exceção. 
O cálculo da capacidade finita consiste em, sistematicamente, comparar-se o cálculo de uma necessidade feita sem restrição de nenhuma espécie, às capacidades dos recursos da cadeia de abastecimento e também dos eventos excepcionais. A ferramenta de cálculo realiza simulações e propõe soluções aos usuários quando a necessidade não pode ser atendida pelos recursos da logística disponíveis. 

As capacidades a serem consideradas são: capacidade do fornecedor, do entreposto, dos transportes, da recepção no ponto-de-venda; eventos excepcionais como feriados, greves, enchentes; modificações em datas de promoções e promoções suplementares.

Os fluxos de atividades de alerta permitem mobilizar o conjunto dos agentes da cadeia de abastecimento, do fornecedor à loja, à resolução dos casos de capacidade ociosa ou carga excedente. Por estes fluxos, os agentes trabalham por exceção sobre o caso a ser solucionado.


Sincronia
O provisionamento supõe o bom conhecimento das programações de todos os agentes implicados. Para poder prever, a marca deve dispor de uma força de trabalho dedicada para os processamentos requeridos, que atualiza os parâmetros de abastecimento.

A gestão destes abastecimentos pode ser feita junto aos fornecedores para antecipar ou tratar de modo adequado os picos de demanda. A maioria das ferramentas de gestão corporativas permite modificar as quantidades de anomalias on-line. O principal problema da utilização das ferramentas colaborativas do tipo CPFR (“collaborative plannin, forecasting and replenishment”, previsão, planejamento e reabastecimento colaborativos) consiste em fazer com que o dado que foi corrigido on-line, uma vez validado pelo usuário autorizado, seja sincronizado com os sistemas internos de cada um dos agentes, a fim de garantir a coerência entre os sistemas internos e os dados compartilhados pela Internet. E isso gera numerosos desenvolvimentos de interfaces, um verdadeiro desafio para todas as partes que compõem a cadeia de abastecimento.

Revista Log & Mam – ano XXIV – número 154 – agosto 2003.